大多数企业落入战略陷阱，就是因为不懂这五条增长线

作者|科特勒咨询集团（KMG）中国区合伙人 王赛

2018年末，腾讯用大数据技术抓取出中国企业界的热词之一是“增长”。“增长”已成为中国乃至全球企业家的关注核心和焦虑点。但什么是增长、什么是好的增长、什么是企业家们需要的增长？

问题是药方最好的催化剂。从理论到实践，我想概括性地为大家提供一套企业的增长思考方式和路径工具，去解决这些问题。

首先回答什么是增长。我认为，一个企业的增长区来自于以下四点的综合：宏观经济增长红利、产业环境增长红利、模式增长红利以及运营增长红利。

增长公式可以列为：

企业增长区 = 宏观经济增长红利 + 产业环境增长红利 + 模式增长红利 + 运营增长红利

这个公式可以帮助企业布局自身的增长环节。比如地产公司，关注最多的是公式的前两项，宏观经济和产业环境，这就是为什么恒大请了任泽平——一个宏观经济学家去担任首席战略官，因为宏观和中观环境就基本决定了利润区的增长速度。

不以资源为导向的互联网公司，关注更多的是公式的后两个要素：模式与运营，即如何在统一的环境、相似的资源下进行模式重构，或通过精准运营去实现增长。

不同的企业，驱动增长的核心要素并不相同。依据此公式，大家可以想一想，目前自己的企业是在哪个增长区内？还是说在多个增长区中都有布局？

什么是好的增长？我认为是可以告诉公司的决策层，如何布局与进退的增长思路。企业增长的态势可以构建出五根线，我称之为“增长五线”，分别是：撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。

增长五线图，来源《增长五线》，中信出版社，王赛

“增长五线”第一线：撤退线

撤退线，即收缩线，告诉企业如何做有价值的撤退。识别出哪些产品或是服务可以被取代整合、被放下或是舍弃，是企业经营的年度大事。

在中国很少人提“撤退”这个概念，好像干企业就一定要干到101年，干到基业长青，这是不对的。瑞士军事理论家菲米尼说，“一个良好的撤退也应和伟大的胜利同样受到赞赏”。

好的撤退非常关键。企业在何种情况下收缩，何种情况下卖掉，以及如何卖到最优值，甚至比进攻更关键。

IBM将Thinkpad卖给联想，饿了么卖给阿里，摩拜单车卖给美团，在我看来都是很好的撤退，一方面创始人得以变现，另一方面原有业务加入进新的生态，可以让原有的资源二次激活。

当然，撤退线远不止是如何把公司卖出一个好价格。我对撤退线的定义是：企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点，进行撤退。

以卡夫为例。2006年，卡夫食品公司面临增长黑洞，其在中国市场的年营收不足2亿美元，过去简单的业务扩张反而成为利润黑洞。这时有一张思维底牌，就是精简式增长。

卡夫食品国际部的总裁桑杰把这个在发展中国家市场的新增长方案，叫作“5-10-10”增长策略，将资源集中在5种最畅销的产品、10个发展势能最猛的品牌以及10个主要国家的市场之上。

这种减法性增长，使得资源高度集中，把业务王牌放大到具有压倒性的优势。到2013年，卡夫食品在全球发展中市场的营业收入从50亿美元升到160亿美元，平均增长率达两位数，利润率提升了50%。

正所谓“反者道之动”，反向思考增长，学会设计撤退线是“增长五线”的第一条法则，学会撤退，是讨论如何增长的第一前提。

“增长五线”第二线：成长底线

成长底线，就是公司或者业务发展的生命线。这条线上的业务不一定能给企业带来高额利润，或者巨大的销售收入，但作用极其重要，它决定公司基础业务的生死，为企业向其他地方扩张提供基础养分，也称“增长基线”。

我们看看一家有成长底线的公司长什么样。

亚马逊已经成为全球市值最高的公司之一，这是结果。我们更应该关注其市场结构中的底层逻辑。其中一条，就是亚马逊的成长底线的构建——Prime会员机制。

亚马逊用Prime会员机制把超级用户挖出来，形成自己强有力的根据地与利润池，Prime会员属于高度忠诚客户，亚马逊为其提供各种增值性的权益。2018年，美国亚马逊的Prime会员数量达到1亿，10个美国人里就有3个购买了Prime服务，每个Prime会员每年支付亚马逊99美金。

什么是亚马逊的成长底线？这1亿个高频度交易的“锁定”客户和99亿美金的Prime会员费就是亚马逊成长底线！换句话说，拥有这条底线，亚马逊每年眼睛一睁一闭，99亿美金会员收入已经达成，还不算这些Prime会员的购物销售贡献。

从实际效果看，亚马逊Prime会员年消费额为人均1300美元，非Prime会员人均为700美元，差额达到600美元，也就是说会员体系帮助亚马逊多获得了近600亿美元的收入。

更重要的是，在这个土壤下，亚马逊可以试验各种扩张方式，当然有成功有失败，但是没有关系，只要底线在，亚马逊对未来的各种增长测试即使失败，也不会伤筋动骨。

增长设计中成长底线的形成和巩固尤其关键，你可以看看有多少公司缺乏这根底线，所以一扩展就死掉。

亚马逊构建底线的方式我将其称为“建立客户资产”。除了这一招，成长底线的构建还包括“控制战略咽喉”、“构建业务护城河”，它们是“增长五线”之成长底线构建的三条核心策略。

“增长五线”第三线：增长线

如果说成长底线的核心在“守”，那么增长线的要诀就在于如何“攻”。

增长线的设计就只有一个目标，那就是要帮助公司找到可以面向未来的增长点。所有公司高层会议的核心之一就是找“增长点”，但是他们未必会形成一张“增长地图”，这是设计增长路径上最致命的一点。

什么是“增长地图”？我把它定义为“从企业现有资源和能力出发，所能找到一切业务增长点的总和，穷尽所有增长可能，并且设计出这些路径之间的逻辑关系”。

当企业高层按照增长地图去分解实施方案时，可以清晰知道在哪个要点上进行投入，当一条路径上的增长效果已经出现递减趋势时，或者有竞争对手开始模仿你时，企业也可以随时自由选择，切换到另一条路径。

2017年11月，我受一位中国顶级企业家的邀请，作为智囊参与了他们公司2018年度经营计划的制定会议。

会议前，我问这位企业家：“您的企业作为中国最大的B2B公司之一，如何制订增长目标？”，“您本年度的增长目标是不是上个年度的销售额或者利润额，乘以一个增长系数，这样计算出来的呢？比如2017年销售额是500个亿，2018年设置增长30%，于是销售额就定出了650亿”。对方会心一笑。

这大概是中国绝大多数企业运营的现状。但是，这样制订增长的方式是有问题的，它没有基于一套系统的增长逻辑，也没有一套量化的设计公式。

其实，我们可以把企业的增长路径分为两种，结构化增长和创新性增长，结构化是可以分解、计算的，创新性增长更多的是一种“化学变化”，一旦成功效应极大，但短期难以用数据计算。

上面提到的公司的结构化增长，可以分解为“经营与锁定客户”乘以“获取更多市场机会”乘以“提高拿单的成功率”；

“经营与锁定客户”可以再次分解为“忠诚客户数”和“客户贡献”以及“客户推荐率管理”等增长路径；

而“获取更多市场机会”这个增长点又可以再分解为“区域扩张”以及“深度扩张”，这些增长点可以不断细分，而这些增长点基于逻辑关系所形成的综合图，即“增长地图”。

（编辑：源码网）

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