周自强创业一年：从联想自立之后 在星空时间自强之前

　　另一个空间+投资的模式走不通的原因在逻辑。一方面，有钱的基金可以选择跟所有的孵化器合作，但投资需要看的项目数量绝不会局限于孵化器本身。“一个投资经理，可能平均要看几十个项目才会投一个，虽然他投的数量多，但是他看项目数量也巨多，我们那个时候投资经理一年能看将近六七百个项目，一个投资经理，他会接触到各种各样的BP，但是孵化器你做得再大，一年能流转多少项目?”

　　星空时间自强之前

　　然而，如果只是把星空时间的场地作为依托，做创业服务，再展开培训，周自强认为有条件有机会，未来也能依此发展壮大并实现规模化。

　　一方面，周自强自立门户开始创业的重要动机是认为中小企业会在未来大批出现。并且与80年代下海经商的创业不同，形态变了、环境变了、企业组织也变了，但是中国目前的创业基础设施并不如美国和硅谷那样便利，工商、税务都还没到十分便利友善的地步，所以如果帮助中小企业解决其核心业务以外的所有事情，这会是一个“雪中送炭”的生意，而不再是房地产服务的“锦上添花”。

　　周自强认为，在未来的中小企业组织形态里，行政、税务、法务、人事等统统都可以是直接外包的，企业自身并不需要专门拥有，而且中小企业养这些方面的业务人员还有个巨大的隐患：一旦离职就得重新再招人并且重新梳理一遍，会极大牵扯中小企业组织的效率——星空时间所做的服务，第一项就是在线下帮助空间内企业解决这些问题，这是二房东周自强认为空间服务里的最核心事项。

　　另一项服务与周自强的优势有关。在联想之星的七年时间内，周自强最大成绩展现在于“培训”，作为联想之星的“教务长”，他不仅发起设计了所有的创业培训课程，而且在内容生产模式上形成了方法论，既能帮助企业解决实际问题，又可以让管理者在其中得到进步提升。

　　不过与培训者为中心的方式不同，周自强认为星空时间培训服务里的核心内容需要来源于参与者自身。在联想之星CEO特训班进行到第四期时，周自强开始看到这些“同学”之间产生的价值。当时开始鼓励学生分享更多自身案例和问题，然后同学之间相互交流，而老师本身只作为话题引导和串场，这在当时产生了意想不到的效果。

　　“这种问题产生和回答发现的效率有提升，以前大家是很难的，比如说一个公司苦苦挣扎，可能隔壁公司这个问题对他来讲迎刃而解，但是他不知道从哪儿找，现在通过这种形式就能实现。”周自强总结说。

　　值得注意的是，自立之后的周自强认为培训聚焦的主体也应该有所变化。在联想之星，聚焦的是CEO、创始人，是希望帮助他们解决企业从0到1中的困难和问题。但到了星空时间，周自强表示在中小企业快速崛起的大趋势下，企业从1到100的过程中，对于高管的要求会迅速提升，但此前并没有地方可以给这些人以较好的解决方案。

　　之前的方式是送商学院，学MBA、EMBA。但现在来看，商学院的模式开始产生问题。

　　一方面是内容生产模式上跟不上时代，比如商学院最重要的就是案例教学法，但以前一个案例可能需要教授教师长期追踪一家成功公司，并且花两年时间去提取总结方法论，但现在企业崛起的速度在快速加快，这种传统的方法已经不能满足所需了，比如滴滴在这四年里的快速崛起，商学院是没法儿一下子研究清楚的。

　　另一方面是商学院方法与现实管理过程中的脱节，只能提供形而上的建议，但对于具体事情指导价值有限。周自强说前几天刚跟一个企业家朋友见面聊天，他最近参加了一个培训课程，老师来自斯坦福，课程带来了相当大的启发，但是实际回来一复盘，发现自己企业用不上。然而当他去找一个阿里高管交流经验时，就发现好多问题能够提供实际借鉴，并且对当前遇到的问题提供行之有效的参考。

　　此外，周自强认为最核心地是解决企业快速变化之后，创业团队中的管理身份问题，他说：“今天这个时代就是企业变化太快了，那么多公司年轻人快速成长起来，很多人昨天还是同事，明天就变总监，然后他就开始管理你了。可能昨天咱俩还是哥们，今天你就突然上升为领导了，怎么管?这个人很尴尬，那个人也不知道怎么弄，所以整个东西如果都是一个混沌状态的情况下，那怎么让已经壮大的企业再去快速成长?”

　　周自强坚持认为，企业的中层管理团队应该来自于企业自身的培养，而不是采取空降的方式，但现在企业在快速崛起的情况下，自己培养一个中层管理干部的条件已经大不允许，特别是学习培训方面，出现了市场空白。

　　于是，星空时间的专注将聚焦在独角兽公司的高管培训上，内容生产方式还是案例，但来源于参与者分享和讨论，组织者只是作为话题引导，并不再充当“老师”的角色，而且这种模式的好处在于交流的全是最一线的经验，能够赶得上企业快速崛起过程中的节奏及速度。

　　而且就痛点来说，目前诸多独角兽公司的CEO在这个问题上曾多次和周自强聊到过，因为每一个独角兽快速壮大的过程中，面临最直接的问题是组织壮大，但相应的高管在此前是“业务骨干”，还不是一个做决定和会管理的人——与CEO不同，CEO是通过实践捶打出来的，而高管们则没有经历取舍拍板的成长过程。

　　何以自强?

　　就这个商业模式来说，周自强认为最核心在于能够帮助星空时间走向自强。无论是空间成本控制上，还是企业未来营收模式上，都是一种安全且可规模化的方式。

　　现在形势来讲，创业空间遍地开花，但是基本到了“创业者不够用”的阶段，整个大环境不好，市面上的孵化器、创业空间大多处于“开一个赔一个”的状态，周自强认为这种模式不可持续，也不能跟进。

　　但培训业务却能够实现规模化，具体玩法方面，周自强给自己定的年度目标是第一期30个名额，会员制，年费3万，但永不结业。实际上，他希望打造一个关于人才的圈子，通过这个圈子可以让这些优秀的年轻人相互交流，并且产生实际碰撞和思想结晶。

　　周自强还说，短则3年，长就5年，也能实现一个亿的小目标，这样企业就会相对安全，走入资金上的正轨。

　　“我后来想想王健林说的小目标是有道理的，他为什么说一个亿而不是十个亿，而不是一千万，我后来一些投资人聊，投资人也说，企业收入达到一个亿的时候，企业才基本上安全，吸引力就比较大，接下来企业最大的挑战你愿不愿意往一百个亿去走而已。”

（编辑：源码网）

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