晨兴资本·袁野：如何抓住用户的本质需求 逃离产品的死亡循环？

　　袁野先生算是投资圈当中的新锐了，这位87年出生，入行仅五年的投资人，凭借着自己独特的判断力，接连投中了秒拍、快手、musical.ly、雪球、比邻等一大批明星企业。

　　1：不确定性

　　如果要问互联网创投圈的朋友们对这个行业感受最深的是什么?可能多数人的答案都离不开「改变」一词。

　　的确，这个行业变化太快了，不仅用户需求在变化，融资环境等都在变化，创业的机会也似乎变得少而难。究其原因，可能与创业及投资始终处于高度不确定性的环境有关。大家都致力于变化中找寻确定性机会，并伴以巨大的失败为代价换取科技生态系统的进步及少数公司的成就。

　　其实，有些因素一直是相对不变的，比如用户的本质需求、产品的本质功能。

　　在不确定性的环境之中，创业像是一种不断发现规则并打破规则再发现的迭代，投资像是与创业相伴相生的一种观察+认知+分配+回收的迭代。这种环境，与多数经验常识有悖，自然科学告诉我们公式与定律，并通过一定频度的训练来强化大脑的经验归纳能力。

　　多数场景下，归纳与经验让人们受益匪浅，避免巨大的灾难与损失，进一步强化对规则与经验的敬畏，这种思维模式给予一种安全感。然而在创业及与之相伴的投资场景下，更多重大机会来自变革式创新而不是经验归纳式增量创新。

　　2：发掘本质需求

　　虽然在变革式创新区域往往存在高度的不确定性，但依然可以在变化中找寻相对确定性的机会。当我们讨论未来5-10年机会在哪里?用户需求会如何变化?不妨先关注一下问题的另一面：哪些需求相对确定?哪些需求变化的方向相对确定?

　　个体无法持续性领先市场的认知，将生意模式建立在有稳定性的需求方向上，集中资源持续地加固它，可能你成功的机率会大很多。

　　亚马逊的创始人杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)发现消费者需要更低的价格、更快的送达、更丰富的选择，而且这三个需求不会随时间轻易变化，即使变化其变化的方向也相对确定，因此亚马逊持续多年将全部资源投入这三个方向加固自己的竞争优势。

　　回到互联网创业公司，近几年成长显著的超级独角兽Uber及Airbnb，都是在相对确定性的需求方向，通过创造新的供给，提供更好的性价比解决方案，以此赢得了巨大的市场空间。

　　人们总有交通出行的需求，并需要更快响应、更低价格、更好服务。

　　Uber就在这三个方向持续投入不断加大网络(更快响应)UberPool(更低价格)UberBlack等(更好服务)。

　　人们总有住宿的需求，并需要更低价格及更个性化体验。

　　Airbnb持续增加共享闲置房间的数量以提供价格竞争力(显著低于传统酒店建造及运营成本)，持续丰富多元化房源及房主文化来满足(完全有别于传统酒店一致性)用户个性化的体验。

　　正因为抓住了用户本质的需求，Uber和Airbnb成为了独角兽公司。

　　对其他行业方向，如果从相对确定性的需求视角出发，也许可以在不确定性的环境下，帮助把有限的资源聚焦到一些需求。比如社交，人们总有沟通的需求，从文字到图片/语音到视频到VR，技术媒介形态的升级，需求本质没有变化，变化的方向性也相对确定——更真实更互动更实时的体验。

　　3：逃离产品的死亡循环

　　在做产品的当中，我们也需要找到用户的根本性需求。

　　最近我在andrewchen的Blog看到一个名叫“Product Death Cycle”(产品死亡循环)的理论。如下图：

　　初步看这个循环，第一步是寻找用户需求，第二步是设计产品满足其需求，与经典商业逻辑相符，而第三步却又回到了原点，看起来让人觉得矛盾。

　　然而当我们拆解这个循环的每一步，分析其场景，或许能帮我们解开这个困惑，从而避免陷入到这样一个产品的死亡循环当中?

　　第一步：没人使用我的产品

　　可能是产品原因、市场原因、早期用户选择不合适、产品本身需要突破临界点才有价值，等等原因。

　　当面临这样的现实问题时，经典商业模式的认知往往引领我们去了解用户、满足需求、进而赢得市场。这样的认知让我们本能倾向于将问题提给市场(用户)，然而这样可能会让我们忽略了以下3点：

　　· 在寻找外部原因前，跳过了内部询问：产品的原始愿景或需求是否有问题?期待外部答案某种意义上就是降低了对内部原因的拷问。

　　· 市场(用户)有时不能解答。如果你的产品创新十足，那么高概率早期市场/用户不能理解或者通常低估它未来的价值(汽车发明前用户的调研反馈是需要更快的马车)，同时早期用户可能与未来主流用户相差很大(迎合早期用户，结论可能不具代表性)。

　　· 无感用户不会反馈(导致样本缺失，不可见的部分可能更重要)，有感用户本能提出完善性的改进建议。我曾经和一位创业者聊他的早期产品，产品发布后获得了1万的下载，6000的注册，1000的日活，他们抽样100位注册用户调研，50位给予反馈，其中40位是日活用户。

　　不难发现这一流程中，有4000的用户是未注册信息的，这意味着一开始你的产品就被他们否定掉了，你无法获得这群人的反馈，而你所收到的反馈又多为已经认可你产品的用户，而他们所提出的反馈更多就是增量产品的完善性需求。

　　第二步：问用户缺什么功能

　　如果第一步仅向市场(用户)提问，很容易被带入有感用户反馈的陷阱。压力或逆境下我们容易关注「积极」的反馈，放大用户肯定的点，选择性忽略否定的点，“这版做的还不够好，用户还需要什么功能?”

　　然而为什么是缺功能?而不是功能太多?或者没有一个功能点打爆用户?为什么是加法而不是减法?甚至归零重来?

　　为避免陷入下一步循环，很多产品朋友反馈他们会将产品心态归零，更关注流失用户根本不用的原因，坚持找到一个用户超爱的点，打爆这个需求点。

　　在找到这个本质之前，尽可能少做加法，而每次加法都是为了捕捉这个超级产品点，找到后不忘做减法除掉被证伪的产品点。现实中，很多产品经理由于需要在产品构思与细节执行中反复，不经意间就容易忘记了初心，误把过程当成目的。

　　第三步：开发增加缺失功能

　　有了热心用户的建议，加上创业者倾向于让团队忙碌充实，这样创业者就很容易陷入到去开发增加缺失功能的「短暂充实」中。

　　以战术勤奋掩盖战略懒惰在很多产品的迭代中可见：

　　· 社交产品里增加小游戏、漂流瓶、更多贴纸、更多滤镜、更多登录方式。

　　· 电商产品里增加红包、打卡、主题活动，似乎每个电商开始分类+秒杀+社区，最近流行图片加标签。

　　· O2O产品里高频扩品类，低频玩聚合，首次免单、邀请好友送礼，每个产品都在设计自己的平台路径。

　　开发增加缺失功能，在产品早期往往短期有效，然而当产品不断追求新功能而忽视产品的原始愿景和核心定位，很容易进入「各类需求都满足一些」的产品集中营。

　　如何避免陷入产品死亡循环，过去几年与很多产品经理的交流中我发现，「保持早期产品的极简性」是一个相对简单有效的方法。

（编辑：源码网）

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