从技术转型做管理，我总结了这些套路！

我，程序员，32 岁，距离退休，只剩 3 年了!这句话用来形容 2019 年互联网行业最适合不过了。

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从 2018 年开始，大大小小的互联网公司开始了不止一轮的裁员，2019 年网上开始充斥一类文章，专门写互联网公司超过 35 岁的人，如果到这个年龄，还不是 Leader，业务又不核心，那么请焦虑吧。

听了罗胖的跨年演讲，主题是：基本盘。意思是不要受到人云亦云的情绪影响，而是转过头，看手中的资源，基于基本盘看清自己的努力方向，非常感慨和受启发。

中国互联网经过过去十多年野蛮式的发展似乎这两年开始慢下来了，程序员 35 岁的退休年龄虽然只是贩卖焦虑的一种说法，但是整个行业对人的要求越来越高是不争的事实，要求我们的成长速度必须跟上。

2020 年，希望自己在技术、管理、业务这三个维度再做更深层次的学习，体系化个人的认知，做一个有特点的 IT 人。

下文的主题是关于『工程师如何从技术转型做管理』，这是我在团队管理上第一篇系统性的总结。

之所以选择这个主题：

一方面，个人觉得转型做管理是当前环境下大部分程序员会选择的职业路径。

另一方面，自己亲身经历了比较漫长的转型过程，应该能写出点心得体会。

希望下面的内容对于『正在转型挣扎期』或者『后续有规划往管理转型』的同学，让你们有所启发。

内容大概分成以下四个部分：

什么样的工程师会被提拔做管理?

你选择做管理的初衷是什么?

转型期你会遇到哪些困惑或者挑战?

转型期应该具备哪些心智?

什么样的工程师会被提拔做管理?

一般来说，满足这三个条件的工程师会被提拔做管理：技术能力强、业务熟练、软性素质达标。(当然还要看公司是否有管理岗位的空缺以及你个人的意愿)，下面分别展开说下重点。

①技术方面：常用技术的深度和宽度缺一不可，架构能力非常关键。否则技术方向都把握不好，技术决策也容易出问题。

如果技术能力没达到一定水平，不建议太早转管理(个人感觉能力至少要接近阿里的 P7，腾讯的 T3-1，百度的 T6)。

②业务方面：不了解业务，技术没法落地，不仅要求熟悉业务而且应该具备比较强的业务意识，(如果能从技术维度提出好想法，帮助业务拿到更好的结果，这种 Leader 是非常受欢迎的)。

③软性素质达标：软性素质这个词有些泛，我个人觉得最核心的两点，沟通协调能力和做事靠不靠谱。软性都是可以锻炼的，但是一定要有意识去提升。

著名管理学家陈春花老师说，“一个人被组织提拔，其实不是因为能力，而是因为信任”，聪明的人很多，但是靠谱的人很少，比能力更重要的是工作的投入感和靠谱的态度。

如果你觉得上述三个方面都达到要求了，我觉得只是差一个机会，否则好好提升自己吧。

你选择做管理的初衷是什么?

之前有人问过我一个问题，“你觉得我适合做管理吗?能给我些建议吗?”，我当时没有正面回答他，而是反过来问他，“你能先告诉我，做管理对你意味着什么?它能给你带来什么呢?”。

当然我不是在质疑他，而是想让他反思他做管理的初衷。我觉得『最原始的动机』会决定你在管理路上能扛多大的压力以及能走多远。

关于初衷，我见过最普遍的说法有这么几种：

技术不能做一辈子，很多前辈在能力达到一定水平后都转管理了，自己也这么想。

在技术路线上遇到了晋升瓶颈，想尝试下管理方向，看自己是否合适。

公司发展太快了，老板让我带团队，自己也没办法。

管理者工资高，在别人眼中是优秀的代表。

指挥做事即可，可以脱离执行层面，越往上走越轻松。

上面这几类都属于『外部因素』驱动，说实话，都很难在管理路上走得很远。

因为技术管理是极其复杂和琐碎的工作，它远没有你想象中的轻松和风光，而在这些外力下，你做出决策后的结果很多时候跟你的预期是不一致的，这个时候你的怨气和转型痛苦就会出现，你开始质疑你选择的这条路是不是错了?

再来看另外一个问题，作为技术管理者，对于公司、团队以及你个人，你觉得它的价值分别是什么?

我个人的解读是这样的：

对于公司：能带领技术团队支撑好业务，帮助业务实现公司定的战略目标。

对于团队：规划好方向，别让组员瞎忙，同时能帮助他们成长。

对于个人：提升自身的技术和管理能力。

这是对于技术管理岗位的基本认知，你的初衷必须建立在这个认知基础之上。然后试问你自己：是否认可这个岗位的价值?

如果你觉得全是牺牲自己来成就公司和团队，那你不可能做得开心，也不可能做好。

第二个问题，你是否对管理者的工作充满热情?并且享受这个过程呢?比如项目协调，比如制定流程并推动落地执行，比如招聘。

如果你说我只喜欢做技术相关的工作(比如架构设计、技术评审等)，那么你还是走技术路线吧。

认可技术管理岗位的价值所在，并且能激发你的投入意愿。这些就是底层最好的动力，你的成长和回报都是付出后水到渠成的东西。所以这个初衷很重要，三观一定要正。

转型期你会遇到哪些困惑或者挑战?

转型期会经历心态、工作方式的转变，很多事情会刷新你的认知。

下面几点，我认为是绝大部分人在转型过程中会遇到的困惑或者挑战：

时间不够用：成为团队 Leader 后有很多日常事务要处理，要参加各种会议，有时候还需要分出一部分精力在一线 Coding 上，时间完全被碎片化，根本不够用。

嫌组员效率低：一个你认为简单的需求或者技术问题，交给团队成员后，他们的处理时间远超出你的预期，当外界施压时，你忍不住抱怨和责怪，并开始自己动手处理，久而久之，习惯自己冲在一线，觉得这样效率最高。

恨人际关系复杂：对内对外、对上对下，每天需要和不同职位、不同level的人打交道，有靠谱的，有不靠谱的，某些你认为很简单的事情推动起来却很难，感觉情商不够用。

成就感不强：偶尔会收到上级、平级、甚至下级的负面反馈，你开始质疑自己的管理能力，不像做工程师那样经常被认可，落差感强。

不敢放弃一线：担心自己不合适做管理，如果脱离一线执行，感觉技术能力会停滞不前。不放弃一线，精力又跟不上，这个度把握不好。

上述疑惑是我个人转型过程中体会最深的几点，我在后文中会分别给出自己的看法和建议。

转型期应该具备哪些心智?

从技术转型做管理，更多的不是能力的变化，而是思维方式和行为的改变。

很多刚转型的 Leader 管理做不好，绝大部分不是因为能力不行，而是出现在了认知上。

以下几点，我认为是转型期 Leader 一定要具备的心智：

学会从团队的角度考虑问题

注重执行细节

学会用人所长，具备包容心

重视情商，做好自我情绪控制

做好时间管理

学会从团队角度考虑问题

（编辑：源码网）

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