积木盒子变形记和它背后的互联网金融浮沉四年
两次拆分：监管、战略、资本与管理整个行业的创业者都在寻找更好的生存方式。行业雪崩发生之后，泛网贷领域内的公司纷纷转型：在理财端有流量优势的公司向财富管理方向转型;有资产优势的公司则向消费金融、供应链金融等资产领域深耕;技术能力突出的企业则找到与之能力互补的公司，对其输出技术能力。在董骏看来，这就是大家各自「寻找并建立壁垒」的过程，而「建立壁垒」正是行业这一年发生转型背后的逻辑所在，依托于流量的平台级机会几近瓦解。 转型的表现之一便是互金公司陆续开始了集团化改造，积木盒子也不例外。 2016 年 6 月 2 日，积木盒子发布了自己的智能信贷服务「读秒」，但令所有人都毫无防备的是，董骏在这个产品发布会上直接宣布了积木盒子的集团化计划——积木盒子转型为定位于智能金融服务的 PINTEC 集团，而积木盒子、读秒、璇玑等原本分属不同垂直领域的业务均成为 PINTEC 集团之下的子公司，独立运营。 而到了 9 月 26 日，刚完成集团化仅仅 4 个月不足的 PINTEC 集团又再次宣布重组。围绕着借贷服务的几个重交易型业务重新独立出来，包括积木盒子、积木小贷、积木时代、厘米库、方寸屋子、企乐汇，组成积木拼图集团，由董骏出任 CEO;而剩下的业务继续留在 PINTEC 集团，聚焦于技术驱动的 Fintech 类服务，包括读秒、璇玑、虹点基金、卖芬保险，由魏伟出任 CEO。 无独有偶，10 月 17 日，分期乐也宣布升级为乐信集团。自此，不同业务拆分为不同独立品牌，其中包括校园分期品牌分期乐，针对学生之外人群的消费金融品牌提钱乐，针对理财人群的子品牌桔子理财，以及资产管理开放平台鼎盛资产。而在这之前，与分期乐一直同属校园分期第一梯队的趣分期也在 7 月完成了集团化改造，趣分期成为新集团「趣店」之下 7 个子品牌之一。 集团化改造的趋势之下是各互金公司在寻求业务多元化的时候对监管的一种应对之策。这个将业务分拆、实现彼此独立经营的过程，能规避混业经营的潜在风险。每个细分领域的监管逻辑和监管部门都不一样，分拆的核心逻辑是让模式变得简单，否定一切有可能变复杂的过程，过程越复杂带来的监管成本和欺诈比例都会上升。 当然，也是为了牌照。在互金公司摆脱单一的业务体系成为综合金融服务平台的时候，新的监管框架却不允许单纯作为信息中介的 P2P 公司申请基金代销、保险等其它牌照，甚至连小贷牌照也不能直接嫁接进来。为了获取牌照，便需要另外独立的公司实体。 最终，考虑的还是公司价值最大化。原有的互联网金融业务想象空间有限，在市场环境恶化后，P2P、校园分期等业务甚至成了投资人眼里「烫手的山芋」。而业务分拆能够让投资人清楚的看到集团内部多元化的业务结构，这代表着多元化的价值构成，如果独立融资，也更有机会接入偏好不同的、关注领域更垂直的资本。 积木盒子的业务拆分并不是牌照驱动。在第一次集团化启动之前，积木盒子已经手握小贷牌照、基金销售牌照和保险牌照，基本覆盖了它在资产端和资金端的所有业务需求。比如，积木在 2014 年 6 月启动申请基金代销牌照，半年后搭建好团队，在 2015 年 9 月最终宣布拿到牌照。 而第二次业务重组确实很大程度上是为了规避混业经营风险。虽然 P2P 平台积木盒子与虹点基金、璇玑等理财端业务分属独立的子公司，但都是 PINTEC 集团之下的一员，仍存在潜在的监管风险，所以干脆把所有业务按照「交易驱动」和「技术驱动」分为两大类，再次重组。 的确，积木和 PINTEC 分别代表着两种不同的商业逻辑，而不同的商业逻辑则对应着不同的客户类型、服务方式、技术要求、监管法规，未来的发展路径也会产生明显的差异。在董骏和魏伟看来，这是这次拆分背后更核心的动力。 其中，交易驱动的积木拼图集团直接向用户提供金融服务，重运营，更需要在风险与规模之前寻找平衡;而 PINTEC 集团则是完全的技术驱动，不介入交易，不依赖运营，追求的是零边际成本的增长。 2014 年下半年，积木盒子开始内部孵化读秒和璇玑两个业务，这意味着，原本围绕 P2P 平台已经形成的「对接资产和资金」的商业闭环被打开，并且脱离积木自身体系，分别以资产端和资金端为中心再构建新的商业闭环。这就是 PINTEC 现在的两大核心业务：读秒、璇玑。 2015 年 6 月上线的读秒布局的是资产端，它的产品是一个智能信贷决策引擎，核心是基于大数据的风控模型和精准决策运营模型，商业逻辑是直接嵌入场景端，为消费者、小微企业和机构用户提供智能信贷服务和解决方案，从而形成大量「小而散」的消费信贷资产，再对接给拥有资金方。与读秒业务逻辑高度相似的还有量化派。 所以，与 P2P 平台相比，读秒不再自己完成资金与资产的对接，而只是想办法去帮助各场景端生成更多优质的资产，分发给各种资金渠道。 2016 年 6 月上线的璇玑则完全是交易中的另一端，它为理财端的用户提供数字化的资产配置服务，也就是智能投顾。智能投顾将原本需要由人来完成的投顾服务在一定程度上产品化、标准化，降低了服务的门槛，而且排除了人的因素，完全基于数据做出判断，有可能获得更好的收益表现。 并且，除了璇玑，PINTEC 旗下的虹点基金和麦芬保险则是帮用户把钱配置到基金和保险产品上的两个平台，同样做的是理财端业务，但这些理财业务所对接的资产也脱离积木和 PINTEC 自身，来自基金公司、保险公司、证券公司、银行等金融机构。 与原先的 P2P 的交易逻辑不同，读秒和璇玑的服务对象不再直接是 C 端用户，而是 B 端的机构，为场景方(读秒)和金融机构(璇玑)提供技术解决方案。读秒和璇玑在背后做好自己擅长的技术服务，由合作机构直接与消费者或理财用户发生连接，完成整个交易闭环。可以说，它们的商业模式是建立在服务型机构布局金融业务以及金融机构寻求转型变革的机遇之上的，随之而来的会是一波新的市场红利。 仅看璇玑，在 2016 年 12 月初，它敲定了与民生证券的合作，为其定制化开发数字化资产配置的技术系统。而几乎就在同一时间，招商银行推出了自主研发的智能投顾服务——摩羯智投，这被认为是主流金融机构进场的一个重要标志。随之而来的很可能会是一个加速被打开的市场，可以预见越来越多的金融机构会跟进，这其中大量缺乏开发能力的中型金融机构便是璇玑面对的潜在市场。 所幸，监管往往滞后于业务创新，这便是所谓的监管红利。现行的监管政策要管束的主要对象是乱象丛生的 P2P、校园分期等市场，对于技术驱动之下的新业务模式尚无暇顾及。并且，由于不直接介入最终交易，监管层对这些新业务模式也不敏感。所以，二次拆分对于当时的 PINTEC 集团的意义在于呈现给监管层一个更纯粹的 P2P 业务体系，也让 PINTEC 的两大核心业务能更好的自由生长。 董骏告诉极客公园：「现在的「两大集团」架构其实是我们在第一次业务分拆时就想好了的。在第一次集团化中，我们先把不同商业模式以子公司形态更清晰的放在集团下面，让市场知道我们的盘子里到底有些什么，然后再基于更本源的商业逻辑把相似业务做二次归类。如果一步到位的话，无论是对于品牌管理、商业价值管理还是风险管理来说，都容易给市场造成困惑。」 所谓风险管理，其实是针对资本市场来说的。分拆后，PINTEC 集团持股人手中的股份会平均分配到两个集团里，总数不变。就像资产配置一样，分拆后的两个集团让投资人的篮子里有了不同的资产配置。这可以理解为买了两只不同的股票，长期来说，这一定比配置一只股票风险更低。并且，当两个逻辑完全不同的业务各自分拆并在未来独立融资时，也能吸引到更加认同和契合的资本方。 PINTEC 要怎么给资本讲读秒和璇玑的故事?魏伟给出了一个比喻：就像「Intel inside」的芯片之于不同品牌的电脑一样，读秒和璇玑的核心都是算法，它们的理想是成为英特尔，最终成为场景方开发数字信贷业务时或金融机构做数字化资产配置业务时的那个「芯片」，而「卖电脑」的事就交给擅长的机构来完成就好。 与之相比，积木的故事就很好懂了。在二次拆分时重新独立出来的积木拼图集团有着一个自成体系的交易闭环，承载这个闭环的是集团内的 P2P 平台积木盒子和小贷公司积木小贷，剩下的积木时代、厘米库、方寸屋子都是资产端业务，是集团的壁垒所在。 但疑问在于，一地鸡毛的 P2P 行业是不是已经一文不值了?一位银监会人士在接受 36kr 采访时说道：「真正的 P2P 实际上是有发展前景的，它解决了交易成本、信息对称等传统金融中存在的问题，但现在暴露出这么多问题的机构大多不是真的 P2P，把 P2P 行业毁了。」 实际上，P2P 的整个市场体系直到现在才开始逐渐适应市场风险，还有很大的调整空间。比如，个人投资人逐渐开始接受风险的概念，而 P2P 行业本身也在努力打破刚性兑付的掣肘。 在监管、战略、品牌、资本等诸多因素之外，两次分拆重组还有一个重要的动因——公司管理，与资本方的投资风险管理相比，这是来自公司内部的运营风险管理。 魏伟坦言：「在第一次集团化之前，所有工程师是根据项目和产品需求临时按需分配，各个项目几乎没有固定的团队，很多工程师也同时跟进好几个项目，这带来的问题便是——权责模糊、优先级不确定、不够聚焦。尤其当某个业务需要快速往前跑的时候，开发端就跟不上了，这对于创业公司来说是危险的。」第一次集团化完成后，工程师便开始分配到各个子公司当中去，这个过程大概历时 3 个月。 董骏也聊到了管理问题：「我们就是几家小公司的结合体，小公司的团队更应该保持精简和聚焦，否则就可能带来运营风险。所谓运营风险，就是随着公司规模的扩大，我需要在增加员工和提高现有员工效率和产能之间做平衡，如果业务不够聚焦，这是很难做到的。」 （编辑：源码网） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! |