又一估值60亿美元的独角兽倒下 创始人反思：别瞎说市场需要你！
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明哲保身，创始人之一的O'Shaughnessy卸任CEO职位，全身而退。对于LivingSocial走到今天，他进行了一番深刻的反思，因为问题都是自己一步一步累积成的，更没有解决好。
1、没搞清楚自己是谁 曾经有人问O'Shaughnessy，LivingSocial到底是干什么的，他想了半天，唯一合理的解释方法竟然是拿LivingSocial跟规模更大、名气更盛的Groupon做比较。 想一想两家公司的名字，Groupon，即便没有听过这家公司的人，也会试着去猜一下，这个名字的意思是不是给一群人提供购物优惠券，这基本已经基本接近正确了。 LivingSocial呢，社交媒体的整合？还是现场的网络事件？ 傻傻分不清楚。 2、公司不小，还走上了国际化，但是更本地化 LivingSocial的经营模式并非在全国范围大量发放全国通用的优惠券，而是针对某一地方市场，也就是本地化。 规模的扩大就会对其竞争对手形成进入市场的壁垒，Groupon有这个优势，LivingSocial在某种程度上也有一定的优势，但就是因为LivingSocial的本地化，它要面临更多来自于地方市场的竞争，要构建地方化业务，就要熟悉当地，这个成本是很高的。 所以，想同时在很多地方市场进行本地化深耕，是LivingSocial遇到麻烦的根源。要么征服一个社区，要么整个世界，但是同一时间，只能干一件事。 3、有啥特殊之处？创始人都说不清楚 团购这种商业模式后来是很受诟病的，因为即便是老大级的Groupon，在上市两年之后也没有实现盈利，所以Groupon收购LivingSocial这件事一点也没让投资人兴奋，股价该降还是降。而O'Shaughnessy，跟别人解释LivingSocial和Groupon的差别是最让他头疼的一件事，这就没法让别人相信LivingSocial能成功。 后来他想到了一套说词：LivingSocial是一个将消费者和商家联系起来的营销平台，商家会为大家提供一个优惠的价格。但其实要搞促销，找个地方小报或者直接站大街上发优惠券就行了。 曾经有一次O'Shaughnessy说：“我们针对现场活动开发了一种不同的运作方法”。实际在他说这话两周前，LivingSocial已经把其在韩国的票务业务卖给了Groupon。 一句话：每家公司都需要一个独特的价值定位，如果你不能清清楚楚地说明白为什么市场需要你的公司，那或许市场根本不需要。 就好比，一个女人在陶醉地唱歌，一男子忍不住问“有没有人说你唱歌很好听？”女心花怒放答“没有耶！”男子又说：“没有就别再唱了！” 4、坏消息不断，慌了！ 裁员，从2012年11月的400人开始，陆陆续续没间断过；曾经因为开万圣节晚会搞了个七宗罪主题，结果在进行现场装饰的时候冒犯了犹太人的宗教信仰，无奈只能四处去道歉；曾经网站瘫痪近48小时，用户体验极差；亚马逊的投资，实际上就是让其免于破产的紧急援助。 形象全毁。有时候，那些一直坚定地支持LivingSocial的人都开始怀疑自己了：这公司还有好吗？ 其实，出现错误不可怕，别慌，把不好的砍掉，专心把核心业务搞好搞对，问题不久解决了。 5、根本没法赚钱 尽管LivingSocial是私有公司，但在亚马逊的财务报告里是要写上每笔支出的钱所带来的回报的。2012年，是亚马逊投资LivingSocial第二年，LivingSocial营收3.87亿美元，但是总损失达到7.67亿美元。2013年情况有所好转，营收3.84亿美元，损失1.1亿美元。 当时有人就指出了，要么亚马逊把LivingSocial剩下的股份全买下来，要么LivingSocial申请破产保护。没别的路了，IPO根本不现实。 有些商业模式根本玩不转，如果真的锁死在这个模式里，最好的办法就是及时帮助所有人止损，然后重新开始。 说了这么多，最有用的应该是“市场是否需要”。市场是否需要，不是创始人自己说了算的。很多初创公司喜欢用一些所谓的销售数据来说明自己的产品很牛，然而这些数据大多时候都是公司自己说的。 LivingSocial创始人这个价值10亿美元的创业拷问，也值得创始人自我拷问下：
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