独家揭秘，106岁的IBM靠什么完成了世纪大转型

作为一家行业性平台公司，商业模式、组织架构、文化与人才等都需要随着转型。“简单的讲，就是我们的架构要随着新业务的态势重新组织、商业系统要重新设计、文化与人才要重新打造，比如说IBM这两年提倡了包括敏捷文化在内的新企业文化，实际上都与转型直接相关。”陈黎明强调。

IBM在组织架构上的最新进展，就是由IBM全球负责产品线的开发，而各国家市场公司负责具体在当地的销售工作，这实际上就是对各地公司给予了更大的授权，而这在以前都是无法想像的事情。“正是因为有了像IBM大中华区这样不断推动公司变革，才使得这些在IBM过去无法想象的事情成为现实，这样我们就可以变的更加敏捷，而如果你不去推动就永远也改变不了现实。”

IBM大中华区一方面跟随着IBM全球的转型，另一方面也在求同存异、寻找着有中国特色的IBM之道。在大方向上，IBM大中华区跟随IBM全球的战略向云计算、大数据、移动、社交、安全以及认知计算方向转型，希望在中国市场塑造一个以云计算为平台、以认知计算为解决方案的公司形象。“但是中国毕竟有中国的特色、有中国的国情，包括中国自己的政策环境、市场环境等。因我们在中国市场，除了随着总公司转型外，还有自己的战略，这就是‘3+ 3 战略’。”

在“3+ 3 战略”之外，IBM大中华区还推出了一个重要的适应本地生态环境的转型策略，就是“中国同创”。 2002 年以后，IBM在中国市场进入“中国制造(Made for China)”阶段，但陈黎明认为中国自主创新的意愿与能力越来越强烈，因此“与中国同创(Made with China)”就越来越重要。

“与中国同创”其实就是技术合作伙伴项目，主要是与中国共享IBM的技术、研发与内部生态，从而与中国政府、合作伙伴一起创造新应用。早在 2014 年 10 月，IBM就把Informix数据库源代码授权给了南大通用，联合研发中国自主创新的数据库。

“与中国同创”的另一个重要举措是通过OpenPOWER基金会向中国开放最先进的芯片技术，IBM开放了核心的POWER 8 芯片基础架构、设计工具、指令集和源代码等，中国企业能够在IBM芯片架构上重新设计、生产出安全可控的产品。这种彻底开放和联合研发方式是前所未有的，陈黎明认为“这对于中国芯片设计来说是弯道超车、跳跃式发展的机会”。

“与中国同创”的另一个代表就是“绿色地平线计划”。IBM中国研究院为了帮助应对中国可持续增长的挑战，发起了“绿色地平线”计划，集合了IBM全球 12 家研究院的技术资源，与中国的合作伙伴共建创新生态系统，该项目包括了大气污染及管控决策支持系统、化石能源高效利用系统以及可再生能源高效生产及并网支持系统等三个模块，未来还希望在水污染、土壤污染、土地荒漠化等领域有所建树。 2016 年 10 月，IBM、沃尔玛和清华大学电子商务交易技术国家工程实验室宣布合作，将基于IBM区块链技术改善食品供应链的可追溯性和可信性，从而在改进食品安全方面做出尝试。

陈黎明还亲自上阵主导了最重要的“与中国同创”项目，即把“认知商业”战略落地中国。为此，陈黎明挂帅主持IBM Watson在中国生态圈的组建，不余遗力地在各种场合普及认知计算与认知商业，包括在乌镇世界互联网大会期间对中国政府领导人和整个互联网与科技界高层的布道。在陈黎明的积极努力下，IBM与国内公司合作落地了Watson肿瘤解决方案。

在中国，一个全新的IBM正在浮现。芯片生态、数据库软件生态、认知商业生态、区块链生态、物联网生态等等，IBM正在基于云与认知计算拉起一个又一个的生态型泛企业泛行业组织。而因为中国在移动互联网和大数据方面的全球领先性，IBM有不少技术研发、生态型组织搭建、商业架构与文化的重新设计等都是在中国发起，再反向拓展到全球市场。

从微小处着手做调整

在重大转型中，方法论和系统性思维很重要，但具体落地和执行也同样不能忽视。 “很多事情看上去不起眼，但是对于IBM大中华区这支差不多 3 万人的团队来说，其影响就很大。所以不能够小看很多小事情所产生的影响，我们在过去一年当中很多的政策调整其实都是从微小处着手。”

在陈黎明到IBM上班第一天，为了准备工作就告诉秘书去领些塑料文件夹，结果秘书只领了 5 张塑料文件夹就回来了。陈黎明觉得很奇怪，为什么只有 5 张?秘书告诉他，按公司规定每次只能领 5 张塑料文件夹，就算是大中华区董事长也不能例外。这让陈黎明感到非常意外，他问秘书是否有一天领几次的限制，秘书说没有。于是陈黎明就让秘书多跑了几趟，直到领到了足够的塑料文件夹。

“流程到了教条主义就一定是有问题，为什么我们强调要简化流程呢，原因就在于此。”陈黎明回顾这个细节时如是说。

对于很多IBM的员工来说，已经习惯了这些流于教条的流程，而陈黎明这个“外来者”就决定对繁冗的流程做斗争。陈黎明在IBM的头一个月与员工交流过程中，发现员工花了大量时间开会，有很多会都是从全球推行下来必须要开却不一定有效果或必要的内部会。于是在陈黎明来IBM的第二个月，就对繁多的内部会议开战。

“说起来容易，做起来难。很多内部会议都IBM全球要召开的，在这种情况下怎么推动减少内部会议的次数和时间呢?没有办法，我就到上升到了IBM全球的层面。我给IBM全球很多高管包括SVP高级副总裁等写过邮件，也专门找过IBM全球专门负责转型的SVP去谈，我说太多的会议影响到团队正常访问客户，这个是不健康的现象。”陈黎明回忆当时的情况。“我会用全新的眼光来看这样一家企业，而很多同事早就习以为常了。”

陈黎明强调，当带有全新视角来看问题时，经常会挑战现有系统，但挑战的目的不是为了挑战而挑战，而是希望这个系统能变得更好。后来，IBM全球就出台了一个规定，规定业务评审每周不能超过一次、每次不能超过 1 个小时。这样就释放了员工时间，可以有更多时间去拜访客户、去拿订单，甚至可以用于学习。

2016 年 6 月，IBM大中华区还改变了着装要求。

过去的IBM员工是西装革履，这是IBM的一贯形象，也是符合当时的市场环境，体现出了IBM老一代员工对于客户的尊重。时代变迁，IBM的商业文化也在与时俱进，现在IBM大中华区的员工也可以穿商务休闲衣服，“如今IBM大中华区打领带的员工就很少，由此传递出一个信息，就是IBM要改变、能改变”。当时宣布这项新规定的公告里没有提及，IBM大中华区是IBM全球第一个改着装要求的国家市场，“这样的事情不需求向IBM全球请示，我们管理团队一开会就定下来，然后马上就干。”

（编辑：源码网）

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