媒体齐齐向电商转 这事究竟有多靠谱？

　　相比于如今被迫转型的广大媒体同行，YOHO!探索新业务的时间更早。2008年，那时候淘宝商城才刚成立，国内潮流品牌还很少有实现电商化的，为了满足杂志用户的购买需求，YOHO!开始试水电商，成立了YOHO!BUY。借助自身的媒体编辑潮流领域的专业度对产品进行严选，整合媒体与电商资源。创始人梁超曾表示：YOHO!认为自己不简单是在卖东西，而是在传播潮流文化，倡导一种潮流生活方式，而电商只是将其落地的一种手段而已。坚持以用户为核心的一个决策，让集团赶上了国内电商快速发展的赛道，比别人早行一步。而在媒体转型大潮涌来的时候，通常没有太多思考的机会。可见无论是做媒体或是做企业，坚持以用户为核心，跟随用户需求而快速响应，引领“潮流“发展，才能不被大潮抛下。

　　2、渠道为手段，内容是核心

　　事实上，传统媒体在电商化的路途中，一个关键的地方是载体，死守传统介质，并不能换来奖章，因为世界上永远不变的唯有“变”。YOHO!一直没有降低自己在内容制作上的逼格，也就是说，内容是一切的核型，而杂志、电商、APP、直播、线下店等则是一种载体，不变的是内容的精良，变化的则是载体的呈现形式，从杂志、电商再到线下活动。对于YOHO!来说，其最终的目的则是把他们所倡导的、发现的潮流文化及生活方式从中国传到世界。

　　四年前，在电商沉浸在线上造节狂欢之时，YOHO!抢先创立了“YO'HOOD全球潮流新品嘉年华”，并把它看作是推进线下活动的重要场景和IP。在粱超看来，线上的电商固然是个重要的购物场景，但每个人都需要线下实实在在的社交、互动。而YO'HOOD就是为了成为这样一个载体而出现。对于品牌方而言，他们可以在线下看到自己的忠实粉丝(了解需求、感受市场反馈、分享交流)，而对于粉丝而言，这是他们了解品牌文化、寻找志同道合朋友的绝佳机会。

　　3、话语权隔离，保持信任与影响力

　　与所有媒体转型的品牌一致，YOHO!从媒体做电商，走的是一条“影响力变现”之路，作为潮流消费者前端入口和公信力背书的中介组织，特别是在线上流量红利接近耗尽，其在潮流垂直区域的线下流量拥有了融入电商产业链的最好时机。但机会之后更有考验，那就是影响力、信任度的维护。为了解决这一难题，YOHO!坚持将媒体与电商业务和团队独立搭建，以保证媒体内容的独立性与专业性，仅在双微运营上就搭建了三套独立账号：YOHO!潮流志、YOHO!女生志、YOHO!BUY有货，从内容策划、采编、到传播，都针对不同的用户特征规划各自的定位，保证话语权的独立与内容的精选与专业度。

　　4、变革组织架构，挖掘专业人才

　　媒体转型中关系变现、用户变现容易，管理变革却很难。媒体沿用经年的编辑部、广告部、发行部架构早已经不适应电商业态，而YOHO!则取消了事业部，采用扁平化体系，以业务流程进行组合，大家不会守着部门画地为牢，而是根据其他部门的需求与自己部门的职责，按业务实际流程推进工作。事实上，有很多电商公司，都在使用这种业务链体系。

　　撇开电商平台的技术、物流、产品不谈，专业人才一直是所有企业转型的痛点。梁超曾表示公司最大的瓶颈是人：“作为一家推广潮流的公司，如何让公司的员工充分理解这是一门事关潮流的生意是非常有挑战的。公司的员工来自零售、线下、传统媒体、互联网等不同行业，如何让他们相融合，做一件颠覆传统的事，也没有现成的经验。”不过YOHO!一系列的人事现况，还是能够看出他们也在积极尝试解决这一难题：副总裁钮丛笑出身于当当网，曾任C2C事业部总经理;又聘请日本潮流教父NIGO作为集团首席创意总监，培养自己的直播网红、打造专业的买手团队……毕竟将正确的人放在合适的位置，是企业成功的重要基础。

　　从YOHO!转型中的几个决策来看，似乎成功是顺理成章，但创始人粱超却曾在一次采访中表示，在企业发展最困难时，甚至将中层以上干部统一减薪30%。笔者坚信，媒体转型的痛苦与挑战还有很多，但步伐却绝对不会停止。因为就像许多媒体高层所说：转型是痛苦的，但不转型一定是等死。市场竞争是残酷的，任何不适应市场变化，不能顺势而为的企业，都难以避免被淘汰的命运，媒体也绝不会例外。

（编辑：源码网）

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