Costco是你的“菜”吗？

Costco作为美国第二大零售商，自有其魅力所在，第一个就是国内屡试不爽的“绝招”——便宜，在美国Costco的商品价格会比市场上同类商品的价格低30%~60%;第二个是少SKU战略，Costco店里的商品SKU不超过4000，连沃尔玛(SKU 10万)的十分之一都不到;第三个是Costco有自有品牌 Kirkland Signature系列商品，目前占比约在10%。

总结一下，Costco利用会员费作为盈利的主要来源，实现对毛利率上的压缩;并通过减少SKU的策略来减轻供应链上的运营成本，实现高效运营;另外，扶持自有品牌，减少中间环节，进一步提供好品质、价格优的商品服务。

相比于其他零售商，Costco更像是售卖服务，而非商品，如今亚马逊也在发力会员，包括国内的阿里巴巴、京东等电商巨头也在布局会员经济。

除了以上特点外，Costco并不是通过售卖“廉价”商品来获取用户好感，而是通过高效率的运营模式，去售卖具备一定品质的商品，来差异化和许多零售巨头竞争。

因此，Costco很依赖运营效率。疫情之下，由于供应链工厂短期内复工问题，也对Costco造成了影响。财报会议中，Costco对外表示，供应链工厂从最开始 20-25%的生产水平，目前恢复到了60-80%。

说了这么多，其实想说的是，Costco的商品并不是便宜，是以更优惠的价格销售具备一定品质的商品，所以说目标人群是中产人群，大陆的第一家、第二家店都选择上海这座城市也就很好理解。

要知道，经过几十年的发展，中国零售行业的竞争激烈程度，甚至要甚于美国，去年国内家乐福被苏宁易购收购就是一个例子，开一两家店受欢迎并不是难事，若想把中国作为一个潜力市场，Costco还需要解答许多问题。

Costco厮杀中国市场，四个问题要回答

单以社零总额PK，中美已经牢做全球老大、老二位置，据美国消费者新闻与商业频道网站预测，2019中国零售总额将首次超过美国。

市场足够大，意味着拥有更大的机遇和增长空间，这对于陷入净利润增长放缓的Costco而言，将是个迎来第二曲线的关键机会。从 Costco 目前在全球的门店分布来看，其在全球共拥有785家门店，其中546家位于美国，100家位于加拿大，日本有26家，韩国16家，而中国大陆目前仅有 1 家。

对于Costco 而言，若能够在中国复制美国的成功，将解决未来如何持续增长的问题。

传闻，Costco旗下独立子公司与星河控股集团子公司上海河裕实业有限公司，以底价8.98亿元竞得了上海浦东新区一宗商业地块。据了解，这块地或是其在中国大陆第二家门店的选址，不过开业时间暂未确定。

此外，据多家媒体报道称，Costco在苏州注册成立新公司，注册资本42200万元人民币，由Costco100%控股。业界认为，Costco或将再在苏州落下一子。

Costco亚洲区总裁张嗣汉曾公开透露，中国市场逐渐成熟，消费者购物能力提升，将继续在华开店的步伐。

种种迹象表明，Costco已经在国内有了一个初步的发展规划，上海、苏州等一线大城市将是重点的布局地域。不过，要知道无论是消费习惯、社会文化还是人口构成，中美两国之间具备着巨大的差异性，根据Costco在美国的模式，它的目标客户更多的是崇尚简约(接受少SKU)、重视品质，同时在生活中喜欢精打细算的人群，那在国内最符合的就是新中产人群。

可相比美国的中产消费者，高房价、流动性强、消费力一般的国内新中产，能否支撑起Costco在中国的野心尚是未知数，想要站稳中国，Costco还需要回答四个问题。

第一个问题，Costco需要打造本地化供应链 ;想要同类商品的售价低于市场的均价，打造本地化供应链就是唯一的选择，如果从美国或其他产地直接向国内输送商品，将面临着进口关税、运输成本和周转效率等问题。而国内零售巨头林立，线下有沃尔玛、家乐福、永辉、物美等传统豪强，线上有阿里、京东、拼多多等巨兽，想要在这种情况下打造本地化供应链，将面临着多方势力的“绞杀”，况且Costco的选品很注重品质，意味着本地供应链的建设难度会非常的高。

第二个问题，国内日渐高起的租金成本 ;在美国Costco通过自建或购买商场土地使用权，而减少了大量的租金费用，但在国内这种做法会很难推进。虽然，有媒体爆料Costco斥豪资竞拍商业地块，可这将占据大量的现金流。况且，Costco将一线大城市作为“首发站”，复制美国的模式很难。如果采用租赁模式，高昂的租金成本同样是一个大问题。

第三个问题，如何应对“群狼”的攻击； 2019年为了瓜分下沉市场红利，阿里、京东、拼多多发起了多场百亿补贴的鏖战，况且，中国零售行业的打法也非Costco所擅长。传闻整个2019年，拼多多卖出了200万台iPhone，平均每台至少补贴300元。Costco虽然因为茅台“火”了，可一旦体量扩张到引起对手的警惕，就将面临着“中国式”的低价战略，这是崇尚盈利的美国企业无法承受的打法。

第四个问题，国内消费者的认可程度； 美国全民信用卡，中国人人手机支付。美国会员制零售发展迅猛，中国却并不太认可会员消费，尤其是过去美容美发店“跑路”事件频发，在大众眼里，对会员制一直有一定的质疑心理。去年9月爆发的退卡事件，反映出了这个问题。另外，中国人消费观念更为世俗化，Costco较少的SKU能否让国内新中产认可，也存在着很多的疑问。

作为沃尔玛旗下对标Costco的山姆会员商店，1996年第一家山姆会员商店落户深圳，截止去年5月，山姆会员商店的总数也才24家。

而且，Costco的模式是通过综合服务，来获取长期客户，这就意味着Costco需要非常多的时间来发展。中国市场的环境不同于美国，许多在美国可行的商业策略，在国内存在着各种各样的问题，比如说Costco吸引会员的加油站、卖场餐厅等等一系列周边设施的附加营收，在国内落地的可能性就不高。其他的诸如机票购买、酒店预定等服务，国内早已有美团、携程、口碑等APP存在，留给Costco辗转腾挪的空间并不多。作为后来者，Costco想要分食会面临着重重阻挠。

根据知乎网友“杜若生”透露，上海Costco上有53.9元2桶近2升的味全鲜奶、25元30颗装的有机鸡蛋、18-23元一只价格浮动的烤鸡、59.9元两盒的12只的大型麦芬，这些产品的价格在国内并不算很低。

根据Perfect Price调研报告，Costco人均单次消费额136美元，并且25%的消费人群客单价在100-200美元之间，远远超过沃尔玛、Whole Foods等。

（编辑：源码网）

【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!