如果说苹果的成功得益于其凭借自身IOS系统圈起的一个完整的生态链，那么小米的生态链则是主动战略，它以资本和价值观为纽带，绑定大批硬件供应商和创业者，一方面取得规模效应，另一方面也提升了用户黏性，由此构建起小米基于资源的权力边界。
2.“小米生态”不是“乐视生态”
值得注意的是，小米的生态链是一个市场战略，与大企业周边自然形成的“生态系”有着本质的不同。小米的生态链是有意培育的产物，并不是去中心的网络化联接，而是一种有核心的结盟策略。
“生态系”概念来自于生物学，20 世纪 70 年代由美国社会学家引入组织理论领域，并形成“组织生态学”学派。互联网慢慢兴起以后，有学者提出商业生态系统与生物生态系统的近似性，里面也存在着食物链，大环境以及相互竞争的各种关系，他们为这样一种高度依赖外部合作与资源管理的组织形态取名为“基于网络的组织形态”(Network Based Organizational Form），以有别于或高度封闭或高度依赖市场交易、边界明确的传统组织形态，也即我们现在所说的“生态模式”或“生态战略”。
生态与平台，是两个常常被混淆的概念，虽然二者有着诸多联系。简单来说，平台战略是构建一个市场，而生态战略是构建一个城市。平台型战略的核心是链接双边关系以撮合交易，而生态型战略的核心是通过构建并管理广泛及多层次的合作关系（长期战略合作协议、投资、合资、并购等非产品交易型关系）以缔造一个紧密联结的多业态体系。
如果小米仅是向各个创业企业购买产品，或者仅是让各企业在小米渠道内销售产品，则小米是平台的搭建者，但是小米做的是“投资+孵化”：生态链里的企业都是独立的公司。小米对生态链公司一般占 20%-25%的股份，共同定义产品、主导设计、协助研发、背书供应链。因此小米的生态链具有更大的多样性及更为复杂的共生关系。
在商业生态系统中，能量与营养物质主要以用户流的形式出现。在阿里巴巴由平台发展为生态系的过程中，海量的用户始终是其构建的核心和坚实的基础。同样,腾讯宣布实施开放战略，围绕微信打造生态圈的底气，也显然是来自于微信数亿级的高黏性用户。
除此之外，在组织生态系中,价值链承担了食物链的角色。在自然界中,食物链是核心的组织逻辑，决定了能量与营养物质的流动与转化的路径。而在小米生态链中，用户群潜藏价值的开发与释放，取决于生态系中的价值链构建。
因此，小米做生态链实际上也是自身权力边界的延伸。作为生态链的核心，小米要提供足以支撑整个生态系健康发展的用户基础，并控制价值链/ 网的关键环节，这绝非每个企业都能做到。
雷军VS贾跃亭
在国内A股，有一家公司曾经也扛起生态大旗，那就是乐视网。
乐视网董事长贾跃亭认为：“我们与同行的竞争已经不能只靠某一个阶段，某一个点的得失来衡量，更多要看生态链条各个环节的衔接与整合,以及在此基础上的跨界创新和持续颠覆能力。”（致员工的公开信）。
由此，乐视提出了“生态化反”的商业模式，建立了一套从体育节目到网络约车的包罗万象的生态系，并相信各生态企业间的相互导流会产生巨大的商业价值。比如从一开始，贾跃亭对乐视手机的定位就是以视频吸引用户，成为乐视生态终端入口，因此乐视手机一直在以低于成本价销售。(2015年4月中国企业家杂志，《堂吉诃德贾 ：颠覆者的孤独之旅》）。
乐视对“生态化反”的典型想象是：在体育场景里，有一个时刻人们购买欲望最强——当你看到梅西把球踢进球门，那时你就会想，我也买一双这样的鞋吧！
后来我们知道了，这是在作梦。
失控的乐视生态，后来只能在关联交易、所得税递延和子公司股权分配等方面做文章，藏匿亏损。
但乐视的失败尝试并不意味着小米生态的发展前景灰暗。小米的生态逻辑要简单得多也有效得多：小米并不指望生态链企业之间的关联交易带来收入（乐视的案例证明，这种收入不可靠），而是利用生态链提升整体的市场效率。
而且，小米的生态链中，始终有一个核心——小米手机和小米品牌价值观，它为其他初创企业提供了快速成长的资源与通道。与乐视手机的“赔本”销售不同，小米手机虽然宣称低毛利率，但一直是要赚钱的。
在小米手机快速成长的初期，曾有供应商抱怨，小米的“互联网思维”虽好，但却带有掠夺性，它压低了供应链企业的利润空间。但是利用生态链战略，截止2018年第一季度，小米又把 210多 家生态链企业带入了自己的轨道，在市场谈判中的权力地位进一步提升，也让与小米合作的供应商有了更多的订单。
可以说，小米有效利用自己的权力，消除了供应商的不满，同时也在进一步传递小米价值观——会有海量的用户随着价格降低而到来，这是小米对市场权力的认知在产业链关系上的重现。
2015年12月，雷军在内部提出生态链独立做品牌，三个月后，“米家”发布。某种程度上，可以把小米的“米家”生态链体系，看作App Store的智能硬件版。苹果2008年推出的App Store是单个企业创立生态系的成功范例，它确定了移动互联网时代应用和服务的获取形式。如果未来的智能硬件也首选进入“米家”的轨道，小米的成长空间将无可限量。
3.在小米的统治下
对于一个生态系来说，共赢是成长的前提。一个可源源不断为所有参与者分享收益的生态链，才是从根本上可持续发展的。
那么，小米生态链中，大家是否能实现共赢？
答案是肯定的。
首先，生态链改变了小米和其他创业公司的关系，降低了小米的未来风险。
早期，小米为自己树立的“高品质、高颜值、高性价比”的市场权力认知边界，不止作用于它所瞄准的那些大厂商，也影响了很多创业项目的前程。
2014年，国内智能硬件创业高峰，创业者之间、投资人与创业者之间常常问同一个问题，“如果小米做了你的产品，你要如何应对？”
（编辑：源码网）
【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!
