小米凭什么上市(下）？

一个公司未来的敌人，不只包括那些看得见的竞争对手，更包括那些不知在哪里的创业公司，单纯依靠竞争战略是无法解决问题的。小米通过生态链让自身可控的组织边界始终与市场边界重合，从而有效达到了消除竞争、提高渗透和阻止进入的目的，是一种很高明的市场权力战略。

其次，生态链有效地培养了小米在价值观上的同盟军。

小米负责生态链部分的联合创始人刘德是设计师出身，曾在“中国工业设计师的黄埔军校”——北京科技大学担任工业设计系主任，小米手机的外观设计就是由他带领团队负责。

小米联合创始人、副总裁、小米生态负责人刘德

刘德把小米生态链分为三层：最内层是手机、电视等基础硬件，这一层是封闭的，小米只能自己做；第二层是与之直接相关的产品——耳机、充电宝、手环，以及电饭煲、电水壶、智能台灯等IOT设备，这一层是半开放的；最外一层是家庭耗材类产品，比如和电饭煲相关的大米、和净化器相关的滤芯等等，小米自己不做。前两层的产品本身也是小米新零售渠道的组成部分，可以销售第三层的商品，比如在小米空气净化器的APP页面就可以下单购买滤芯。

小米要求每一款产品都是爆款，刘德团队则会亲自参与生态链产品的设计，用小米当年快速击穿市场的打法，帮助这些产品迅速占领市场。

除了资本和供应链的支持，小米还会传递一些爆品方法论，比如如何让一款产品简化设计、降低成本，满足80%用户的80%需求。当年推出小米手环时，小米就让生产商华米科技全部围绕两件事——降功耗，增黏性，改进设计。在国外智能穿戴设备动辄上千元的时候，华米科技以79 元推出第一代小米手环，迅速走红。

知名自媒体好奇心日报曾分析过华米科技的成功原因。他们发现，在销售费用率上，依靠小米的渠道、口碑营销，华米销售费用占营收比例长期不足2%，而其同业对标厂商Fitbit则近25%。在小米生态链的帮助下，它的采购成本也比Fitbit 低了近50%。

为了支持销售成本，Fitbit的毛利率一直保持在40%左右的水平。但华米在生产小米手环一代时的毛利率仅有12.3%、净利率为-4.2%，因此能够以极低价限打造爆款，培育用户。在 2016 年年中小米二代手环推出以后，定价从79元提升至149元，华米科技净利率也变为正数。因此，短短三年，做大规模与品牌之后的华米，与 Fitbit的力量对比就发生了大逆转：华米净利率上升到8.15%；而Fitbit在2015年后营收不断下滑，陷入亏损。

当然，也有一些生态链企业并不喜欢在这一体系内生存。因为小米生态链非常强调性价比，无论是雷军还是公司的其他人，都喜欢说一句话，“这款产品最大的缺点就是太便宜！”使这些企业很难在小米生态链之内获得更高毛利。

在这方面，小米也与沃尔玛不同，生态链是一个公开的平台，只参与创业企业从0到1的孵化，后期发展不限制。创业者可以在生态链之外另做自己的品牌，甚至不接受小米的投资也没有关系，与其说小米是渠道商，不如说它是一个拥有共同价值观的产品集合地。

借助生态链，小米有效构建了自身市场权力的资源边界，市场地位因此更加稳固。

5复盘

前文洋洋洒洒近两万字，其实只是在研究一个问题：小米在市场上能够成功，凭的是什么？

围绕着这个问题，我们有了两个发现：

首先，我们发现，是权力战略，而不是竞争战略在引领着小米的成长。

如前文所说，小米的成长是一个教科书式的市场扩张案例，作为一家初创企业，他们建立了一套以“小米模式”为名的市场权力体系：以性价比和爆款确立移动互联网时代的品牌标识，并借此反推组织效率的提升，建立了权力的认知边界；将顾客转化为“粉丝”，让他们参与到产品的设计和推广中，以此形成企业市场权力的关系边界；用风险投资的手段建设生态链，把市场需求的风险与小型硬件创业公司共担，同时加速他们成长，扩大企业市场权力的资源边界。

也正是这套创新的体系，让小米区别于众多手机厂商，构建并培育了属于自己的专有市场，在狼群环伺的环境中一步步成长、壮大，随风起舞，直上青云。

从始至终，小米的市场决策都是“以我为主”占领市场，我们没有发现小米主动做过寻找对手的空隙或构建壁垒防范对手进攻的竞争性努力。但也正因为如此，他们始终掌握着市场的主动权。

在创业黑马学院，按照心智模式，把创业者分为两类：天派和地派。小米可以说是一家典型的天派公司。它的地派“友商”，华为、中兴二十年前就已经是通信企业，联想、OPPO、vivo等公司也有丰富的消费电子产品制造、销售经验，它们都是由这个行业内自然生长而来。但小米不是，小米是一个真正的异类——它更像是未来互联网产品模式在当今社会生态中的代言人——如果你相信雷军的预言的话。

一般来说，天派创业公司在市场上取得成功，要么是抓住了社会变革机遇，开创出一个新行业，比如阿里；要么拥有一些独创新技术，并找到了把技术变现的方法，比如百度。由于难以突破资源和关系的瓶颈，天派创业公司一般害怕在传统商业环境中与在位企业的缠斗。但是小米则不同，它是把天派创业者的思路带到了地派巨头们的世界里，并在市场缠斗中证明了自己。

小米赢得缠斗的方法，确切说是小米通过价值观、米粉和生态链，构建自身在市场中权力的方法，对于当今的创业者更具现实意义。因为互联网初起阶段那种利用创新工具改变世界的机会，已经越来越少，创业者们现在面临更多的局面，是如何扎根一个行业当中，尽自己所能，创造一个新的、成功的公司。这方面小米是个榜样。

其次，我们认为，小米的成就，也对传统的公司价值评估体系发出了挑战。

1970年，经济学家米尔顿弗里德曼在《纽约时报杂志》上发表了一篇著名的文章：企业的社会责任就是提高利润。这一信条与经济学的“理性人”假设一起，为不断提高企业利润，以及股东和高管的个人收入的合法化提供了支持。

但是管理学大师德鲁克却并不同意这一观点，在他看来，利润是结果而不应成为管理的目的。它是企业为持续经营而给所有者的报酬，但企业的目的一定存在于社会中。

小米就是这样一家“德鲁克式”而不是“弗里德曼式”企业，它是一家有梦想的企业，不是一台利润机器，而是一家想为社会创造价值的创业公司。

在小米的商业模式中，用户口碑是原点，性价比是发动机，社交媒体是加速器，小米所做的一切，都是为了提供“感动人心，价格厚道”的产品，并相信主动把硬件毛利率降低会最终带来想要的商业价值。

按照传统商业伦理，所有企业都会尽量避免毛利趋零的境况，因为那意味着你的公司在市场上没有壁垒。

但小米却反其道而行，它主动将毛利降低的做法，与亚马逊创始人贝索斯的话相合：“能活下来的低毛利的大公司，本身就是最大的护城河”，却是对传统商业价值观的一大挑战。

企业是应该为什么存在，这涉及到企业、乃至企业家价值的根本定义。股东的期望与企业的利益是有差别的，投资者的目标只是赚钱。

（编辑：源码网）

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