朱明跃：创业公司警惕始于创始人，也死于创始人

最近一年多，我们公司扩张得非常快，但两个月之前，我们停止了扩张，并开始反思、评估。为什么?因为创始人哪怕在最得意的时候，也要保持警醒，明白你的危险和致命的弱点在哪里。如果疯狂进攻、过早把现金流耗掉，那这家创业公司可能就会死掉。你要按得住冲动，耐得住寂寞，很多公司不是穷死的，也不是饿死的，而是撑死的。

再比如， 2015 年 6 月 15 日我们完成 26 亿融资后公司一片欣欣向荣，但实际上也一片混乱。每天公司人流汹涌，很多人我却不认识。原来我还天天跟核心团队一起沟通产品、沟通模式，有极大耐心包容他的失败、容忍他的错误，但那个阶段，我的时间、精力及耐心消失殆尽，开始变得不从容。尤其是自己过去的一些老部下、老团队做得不好时，我一针见血地指出来，甚至进行人身攻击，当时自己也是无意的，但是整个团队成员觉得我完全变了个人。

于是去年8、 9 月份的时候，有一个负责产品的人就跑过来要跟我离职，我觉得很奇怪。他是核心团队成员，明明有很高的期权、股票，公司也欣欣向荣，好不容易十年媳妇儿熬成婆，变成估值百亿的公司，他为什么要离职?他跟我说他不快乐，他说“你的脾气侵犯了我的底线”。

与他交流两三次之后，我冷静了下来，并客观评估了他的能力，做了两个决定：

第一是我觉得他是应该离开了。因为公司到了一个新的阶段，如果再让他管产品，可能真会受到影响。所以如果他选择离开，我也不强求;

第二是我开始警醒并给大家认错。在所谓的阶段性里程碑的成功面前，创始人要更加从容、更加理性，照样要回归到团队、产品、模式，不能够乱了方寸。于是我便把核心团队召集到一个茶楼，给大家坦诚地认错，讲我为什么失去自我，原因主观的、客观的，因为一个创始人实际上经历了太多东西，又没办法与外人道，非常孤独。后来他们就开始理解，然后公司逐渐回归到正常的轨道上来。

另外，绝大多数时候，公司始于创始人，也受制于创始人，甚至死于创始人。创始人可能会成为公司发展的瓶颈，公司的每一步成长真的是非常受制于团队自身，它是否能够随着公司的发展去逐渐的成长，很多时候创业公司最大的竞争对手不是你所谓的竞品、对手，是能否突破自己的瓶颈。

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成长期关键：团队驱动

在成长阶段，实际上就是一定要从一个人的公司变成一个团队的公司，这是一个非常大的跳跃。因为在一个人的阶段，基本整个公司的战略组织、文化模式、产品甚至运营体系，全都是依靠创始人自身来驱动公司发展的，但长此以往这个公司又非常危险，因为千斤系于一线，风险非常大。所以，一个公司完成从 0 到 1 后，一定要从个人驱动变成团队驱动的公司。

团队和团伙、小组到底有什么区别?实际上很多人没有认真辨析过这个事情。我认为，小组、团伙、团队最大的区别在于三点，这也是团队驱动的三大核心要素：

1.第一点在于目标一致。团队和团伙最大的区别是目标不仅一致，而且是向善的。

2.第二点在于技能互补。从一个人进化到一群人，技能上一定要高度互补的。团队和小组有什么区别?“小组”是大家有着差不多的技能，然后共同做一件事情;而“团队”则是技能上高度互补的，能够弥补创始人过于单一的技能。

比如，从公司职能上来说，其实是一个三角形架构：CEO管战略、方向、宏观;CMO管市场、品牌、机会的发现为主;COO则管运营、体系为主。这是一个创业团队最核心的三种基本技能，没有从属关系，只是分工不同。并不是说一家公司有 20 个人，就是团队驱动了。只有完成从 0 到1，公司组织架构按职能分工，各自负责一个方面，才真正形成了活力。

3.第三点在于协作信任。当团队成员各自有各自的手艺，必须协作信任，才能真正互补起来。一个库里再厉害，若没人给他传球，他的能力也发挥不出来。我认为，在内部团队驱动的过程当中，最主要的是要解决协作信任的问题，而不是解决技能分工和目标一致的问题。

这三个要素加起来，才能真正形成一个职能性的组织架构。目前，我们的组织架构有两种方式，一种是职能型，另一种是矩阵型(创业家&i黑马注：也叫事业部制)。职能型的组织架构，按照这样的模式去拆分一个公司：CEO管经管、战略发展;CMO管市场营销;COO管订单履行服务……

但当公司越来越大以后，严格按照职能化驱动就非常难，因此就需要把一个公司从职能化的架构变成一个个的事业部，每个事业部里又包含这些职能，这样就变成了矩阵。不过，不管是职能化的组织架构还是事业性的组织架构，都必须要形成一个团队，满足目标一致、技能互补、协作信任三要素，否则就不是一个团队，而是一个团伙或一个工作小组。

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扩张期关键：企业文化驱动

创业公司的高速扩张期，面临什么问题呢?70%多的员工都是新人，工龄不满一年，事业部性的组织架构和职能化的组织架构交叉非常严重。有一张图非常形象地描述出了扩张期公司的状态：一个创始人说“我们要往这里走”，但是一个经理说“要往那里走”，员工说“我们往这里走”。

我觉得，扩张期的公司能够基本落在一个大的方框或喇叭型的方向里面，就算不错了。在这种情况下，KPI基本失灵。为什么很多硅谷的公司强调不要用KPI的方式，而要用OKR的方式?就是因为KPI太过死板，而OKR基本规定的是一个方向，员工做到70%、80%就算合格。

这时，靠一个人或者一个团队去驱动这家公司是不现实的，只有靠文化才能真正让一家公司闪电高速地扩张。我认为，企业文化也有最核心的三要素：

1.第一要素是强烈渗透了创始人的基因密码。其实一家公司的文化，本质上就是创始人的文化;

2.第二要素是某种价值观变成这个公司的信仰。大家相信这个价值观就像相信自己的信仰一样。一个公司的文化，基本就等同于宗教，你信就留下来，不信就离开。 如果某个公司墙上挂了七八条标语，大家都不信任，或者创始人带头违反，这样的文化根本就不是文化，也不是公司的信仰。

3.第三要素基本是公司的“宪法”。什么叫《宪法》?《宪法》是一切法律的核心条款。公司也一样，所有的规章制度、考核，规定得再多再细，也不可能穷尽一切，这时就需要一个核心条款来规范大家的行为，这个核心条款是一条底线，绝对不能违反。

（编辑：源码网）

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