这次我努力把公司做小，创业老兵的十年生命感悟

不过，这都是表面的繁荣。一开始我们靠自己的资源和人脉，能搞到一些货。但随着用户需求越来越大，我们的货源开始不足。2009 年的一天，我发现公司的库存周转率是 6.5 天。那时候国美苏宁的库存周转率是 48 天。看起来我的货越卖越快，但其实也意味着，我们的货太少。

想要更多的货，就得有钱去买货。2008 和 2009 年，世界金融危机对电商行业打击很大。很少有公司能拿到钱。大家都是四处举债。我自己也是，从亲朋好友那借，从银行借，最后还向高利贷借。所以我们当时那一批电商创业者，比如好乐买创始人李树斌、快书包徐智明，大家关系都很好，都是难兄难弟。相互之间谁也不装，因为大家相互看到过对方的底裤。

国美和苏宁能从供应商那拿到很长的账期，账期就是现金流。我们拿不到账期，又缺乏资金。只能少量采购。量太小，厂商就不愿意直供。所以当时很多电商在厂商眼里的地位，还不如黄金地段上的一个小家电门店重要。电商去采购，只能一手交钱一手交货。而且厂商一般会对电商的售价做下限要求，所以电商基本没有定价权。

特别是当我们的销售额破亿之后，需要更大的货源。这时候才发现供应链的整合太难了。货源很不稳定，今天卖完明天就没货，不知道哪块云彩要下雨，消费者流失严重。

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无数次想到放弃，却在谷底看到曙光

在 2010 年上半年，我们陷入亏损，不得不忍痛砍掉一些业务，比如手机。负责这个业务的小姑娘哭得一塌糊涂，她觉得自己很失败，也很委屈，毕竟手机业务上线才一年，做得还不错。但当时我们认为，做手机对销售额的贡献不大，而且资金周转速度不快，只能先砍掉。

当时大家都很辛苦。很多人是一周七天都泡在公司，忙到很晚才回家。我每个月月底最难受，因为一看报表发现公司还是不行。回到家后就失眠，家人一提工作的事我就烦，脾气变得很暴躁。后来老婆带着我去逛植物园和动物园，带我去清华大学散步，走两个小时再回家，这让我释放了不少压力。当时真的无数次想过放弃，但背后一堆老同事和老朋友，都被我拉来创业，我没法放弃。

我们也尝试过找融资，但大环境还没有恢复。当时很多投资人跟我聊天的唯一目的是，把我当做了解电商行业的免费顾问。

2010 年下半年，行情开始好转。开始有一些 VC 愿意投资我们，但我们算了一下，拿到这些钱，也就多活几天，不能解决我们最致命的问题——供应链。

谁能帮我们一劳永逸解决供应链问题?要么是供应商，要么是渠道商。在最初和海尔、长虹接触无果后，就只剩下国美、苏宁这些大卖场可以选择了。

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拥抱国美，出让 80% 股份

▲ 国美库巴购物网签约现场。

2010 年 5 月，经过我在清华大学读 MBA 时的老师介绍，我认识了易凯资本创始人王冉，又通过王冉认识了当时的国美董事会主席陈晓。国美很快派人来谈判，半个月后确定了合作意向，再花了半个月做尽职调查。一个月后签订了意向合作协议。

在国美正式入局之前，我们改名库巴网。2010 年 11 月，国美宣布投资库巴 4800 万元，获得 80% 股份，我继续担任公司 CEO。

很多朋友说，国美捡了个大便宜。但其实这是双赢的事。当时确实有 VC 愿意以国美出价的五倍甚至七倍价格投资我们。但我们想清楚了一件事，做电商的核心是供应链。这个能力只有国美能给我们。

4800 万元确实不算多，但如果算上国美给我们的货和账期，这背后就是几亿元的资金。国美入局后，没人担心库巴还不起钱。供应商、政府和客户的态度也变得热情了。

此外，国美的入局，还给我们带来了品牌效应、最优惠的采购价格以及售后物流支持。

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迷信电商的规模游戏

▲ 那些年我们用过的电商。

国美进来后，要求库巴必须在 2011 年实现 10 亿元的销售额。2010 年我们的销售额是 5 亿元。最后 2011 年我们做到了 20 亿元的销售额。但其实没有赚到钱，因为流量成本大大提高了。

2009 年的时候，一个导航网站的某个位置，一个月的推广费用是十几万元，2010 年有电商网站出 100 万元买这个位置。到 2011 年，电商网站争夺有限的广告位，大家更是杀红了眼。在 hao123 和 360 浏览器等网址导航买四个字，每月需要两三百万元。

2011 年 11 月，我回到四川大学做校园招聘。有人问我怎么看电商发展前景，我很坦诚地回答说，希望行业冬天赶紧来，这样死掉一批企业，行业能回归正常竞争。当时这个行业恶性竞争，大家都拿融来的钱做广告，买流量，打价格战，吹大了规模，但内虚严重。

后来我反思，为什么这么多人迷信电商规模?一是互联网的造富效应，做大了好上市，容易上市。二是很多人一厢情愿地认为，做大了能降低成本，但很多人等不到做大那一天就把弹药打光了。三是做大了能绑架投资人和供应商，你能不断要钱，供应商不敢不给你供货。

但很多人没有意识到，规模游戏竞争惨烈，游戏难度很高，稍有不慎就会翻车。

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电商的行业魔咒和三大泡沫

▲ 电商大战

2011 年的时候，电商行业出现了三大泡沫：速度为先、过度服务、销售数据放卫星。

在速度上，京东在资本驱动下强调配送时效，很多同行烧钱跟随。大量拿到融资的电商，为了做大销售额，过早百货化。百货化意味着增加很多品类，需要你有相应的供应链资源。但很多企业没有这个能力。

在服务上，大家非理性地把服务当做打击对手的利器。比如上午下单，下午就把电视送到。在国外要享受这种服务，是需要额外付费的。但中国几乎成了电商的标配。这个服务的成本是非常高的。这个坑，迟早是要填的。这些做法其实是在自掘坟墓，严重破坏了电商生态，反过来冲击了供应商，影响了整个产业链。

（编辑：源码网）

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